I odolný a výkonný manažer může zaškobrtnout. Pokud chybí empatie
Může se to stát komukoliv a může to přijít bez varování – moment, kdy nás přepadne pocit pohrdání. Stejně jako při záchvatu paniky, tento pocit vzniká náhle a zcela nad námi přebírá kontrolu. Najednou cítíme silný zával emocí a pocit rozhořčení: osoba, se kterou pracujeme, plýtvá naším časem, podkopává naše úsilí, brzdí tým. Začneme soudit: je líný, pomalý, úmyslně nepřemýšlí o tom důležitém. Jakmile nás tento pocit přepadne, nedovedeme se soustředit na vlastní situaci nebo úkol. Co nás na dané osobě trápí není ani tak to, co dělá, ale to, jaká (dle našeho názoru) je.
Většina lídrů čas od času zažívá podobné útoky. Zejména v dobách krize, nejistoty a vysokého stresu. Lídři musí být silní a odolní, aby se prosadili. Paradoxně je však právě tyto silné stránky činí zranitelnými vůči obdobným útokům. V zápalu okamžiku zapomínají, že ne každý je tak silný a odolný, jak jsou oni sami.
V tomto článku se zaměříme na tři oblasti
Ukážeme si, jak podobné situace vznikají a jaké mají dopady
Poodhalíme, jak je zvládat – například pomocí koučinku
Podíváme se, proč by lídři o koučinku měli uvažovat
Když nás přemůže pocit, že nám okolí tzv. hází klacky pod nohy
Vezměme si konkrétní příklad, generální ředitel jedné nejmenované finanční instituce. Během finanční krize v roce 2009 byl ztělesněním klidu: vždy perfektně upravený, rozhodný, připravený udělat cokoliv, aby firma krizi přestála. A to se také stalo. Společnost pod jeho vedením nemusela sahat k drastickým opatřením.
Je pochopitelné, že s odstupem času byl na své výsledky hrdý. Sám říkal: „Pod tlakem jsem prostě nedovolil, aby se mi zvýšil tep. Zachoval jsem si strategické uvažování a všechny kolem mě dovedl k tomu, aby perfektně provedli, co je třeba.“
Při práci odolal tlaku, který by normálního člověka rozdrtil. Bohužel mnoho jeho podřízených onu dobu nenávidělo. Nebylo výjimkou slyšet, že si někteří připadali jako pod vedením „otrokáře". Chyběl jakýkoliv náznak přiblížení se ke svým lidem. Tento ředitel zkrátka neúnavně řídil tým. Do všeho zasahoval, což bylo většinou lidí vnímáno jako mikromanagement, přebíral na sebe úkoly a zodpovědnosti, když měl pocit, že členové jeho týmu zaostávají. Byl přesvědčen, že to dělá proto, aby zachránil tým. Lidé v týmu ale vděční nebyli, a to on nedokázal pochopit. Všichni byli silně demotivovaní.
Představenstvo tehdy rozhodlo, že by si měl najmout kouče. Když se s ním poprvé setkal, nešetřil kritikou.
„Já se mám měnit? To je fakt výborný. To oni (myšleno tým) by potřebovali na sobě pracovat! Svým chováním ohrožují výsledky celé firmy. Víte, jakou mi dali zpětnou vazbu? Prý musím naslouchat a zpomalit. Vnímat lidi. Přizpůsobit se jim. Být víc otevřený. To fakt chtějí, abych byl takový slaboch?“ Cloumalo jím hluboké opovržení. “Tohle přece nemohou myslet vážně,” opakoval nevěřícně.
Kde se jeho opovržení vzalo? Odpověď je celkem jednoduchá – cítil se zrazený svým týmem. Měl dojem, že jej opustili, když je nejvíce potřeboval a ohrozili jeho vedení. Nikdy by ho nenapadlo, že členové jeho týmu nemusí být tak neúprosně houževnatí a mentálně tvrdí jako on. Místo snahy o empatické porozumění situace si jejich chování vyložil jako záměr.
Jak v podobných situacích může pomoci koučink?
Koučink v sobě neskrývá zázračné rady a tajná moudra. Cílem koučinku je pomoci koučovanému rozšířit své možnosti a naučit se maximálně využívat potenciál, který v sobě má.
V našem příkladu šlo především o získání náhledu, vzájemné porozumění a posílení empatie.
Koučink probíhá formou rozhovoru. Kouč pokládá vhodné otázky, těmi koučovaného navádí na odpovědi, které mu do té doby zůstávaly skryty. Velice přirozenou cestou tak může dojít ke změně.
V našem případě se jednalo o řadu rozhovorů, při kterých si manažer postupně uvědomil, že
svým týmem pohrdá
toto pohrdání ovlivňuje jeho i lidi v jeho týmu
jeho mimořádná odolnost a síla je něco neobvyklého a není možné ostatní poměřovat podle sebe
odlišnosti vnímá jako selhání
posilování empatie má pozitivní efekt nejen na jeho tým, ale i na něho samotného
Dané uvědomění mu pomohlo začít se dívat na členy svého týmu jiným pohledem. Zamyslel se nad tím, čeho dosáhli, jak se chovali v době krize a před krizí. Zkusil si s nimi promluvit, chtěl slyšet přímo od nich jejich úhel pohledu. Najednou zjistil, že jeho tým je velmi loajální, velmi výkonný. Jen potřebuje jiné vedení.
Proč by (nejen) lídři měli o koučinku uvažovat?
Koučink je proces. Koučink je investice – časová i finanční. Jestliže před 20 lety byl koučink využíván především k “nápravě” lídra, dnes se koučink stává jedním z hlavních nástrojů rozvoje (nejen) lídrů.
The Institute of Coaching uvádí, že více než 70% lidí, kteří prošli koučinkem, zlepšili svůj pracovní výkon, vztahy na pracovišti a komunikační dovednosti.
Zajímavé je i zjištění průzkumu Human Capital Institute, ve kterém se ukázalo, že 54% organizací klasifikovaných jako vysoce výkonné mají firemní kulturu silně podporující koučink (vs 29% v ostatních organizacích).
Koučink v první řadě přináší uvědomění, což je první a zcela zásadní stupeň emoční inteligence. Bez něj není možné dosáhnout žádné změny. A v jakých oblastech k dané změně dochází? Vedle výkonových parametrů dochází ke změně převážně v oblasti vlastního leadership stylu, v přístupu k podřízeným a přístupu k řešení konfliktních situací.
Ve studii provedené společností Sherpa Coaching o exekutivním koučinku najdeme několik zajímavých trendů:
Jestliže v roce 2006 byl koučink využit ve 37 % případů pro řešení konkrétního problému, v roce 2020 se jednalo o 16%. Naopak, v roce 2006 se koučink využíval k dlouhodobému rozvoji ve 43 %, dnes v 61%.
Klienti chtějí vidět dlouhodobou, stálou změnu. Ačkoliv většina tuto změnu vnímá, otázkou zůstává, jak účinnost koučinku měřit. Nejčastějším z nástrojů je metoda 360°, která se využívá ve zhruba 30 %. Tento údaj se v posledních letech nemění.
Otázkou se stává zapojení interních koučů. Ukazuje se, že interní koučové mají větší tendenci využívat metody postavené na identifikaci slabých stránek. Interní koučové získávají na senioritě i zkušenostech a řada z nich se po čase působení uvnitř společnosti osamostatní a začne se koučinku věnovat profesionálně. V této oblasti – interní vs externí koučové – najdeme řadu zajímavostí:
Pod pojmem Exekutivní kouč si zpravidla představíme experta tzv. “z venku”. Tato. představa se začíná měnit. Exekutivním koučem může být i interní člověk.
Je zde ale rozdíl v senioritě, dokonce i věku: více než polovina externích koučů má 15let a více praxi vs 32 % interních koučů má praxi kratší než 2 roky.
70 % externích koučů je ve věkové kategorii 55 plus. Interních koučů v této kategorii najdeme 47 %.
Koučink je forma rozvoje, která může přinést viditelnou změnu trvalejšího rázu. Ač společnosti předpokládají, že poptávka po koučinku poroste (viz výzkum společnosti Sherpa Coaching), otázkou zůstává, jakým tempem.
Důležité však je, že koučink rozvijí a přináší podporu v oblastech, ve kterých bychom si možná změnu neuměli představit. Změna přichází v mnoha oblastech, od vnímání a práce s našimi emocemi až po přenastavení naší výkonnosti.
Zdroje:
Harvard Business Review, hbr.org
Institute of Coaching, McLean Affiliate of Harvard Medical School, https://instituteofcoaching.org/coaching-overview/coaching-benefits
Human Capital Institute (HCI) and the International Coach Federation (ICF) https://i.unisa.edu.au/siteassets/human-resources/ptc/files/resources/staff-training/building-strong-coaching-cultures-for-the-future.pdf