Kolektiv a vztahy na pracovišti nás ovlivňují víc, než si často dovedeme připustit. Ruku na srdce – cestou z práce častěji přemýšlíme o tom, co nám kdo řekl či udělal, než o tom, kolik jsme odeslali emailů či vyplnili tabulek.
Jsou opravdu vztahy na pracovišti tak důležité? A pokud jsou důležité a máte pocit, že zrovna ve vašem případě zcela nefungují, dá se daná situace změnit? Kdo by se měl onu změnu iniciovat? Manažer? Zaměstnanci? Jak by měla probíhat? Pojďme se na tuto problematiku podívat trošku více z blízka.
Co dělá úspěšný tým úspěšný?
Možná jste slyšeli o Lencioniho modelu[i], který ukazuje, že důvěra je základním stavebním kamenem určujícím, jak bude tým fungovat. S tím asi budete podvědomě souhlasit. Mohou ale takové týmy skutečně existovat?
Před několika lety se podobnou otázkou zabývali i ve společnosti Google. Na vzorku více než 180 týmů a ve výzkumu, který probíhal více než 2 roky[ii], přišli na to, že jedním ze základních pilířů je psychologické bezpečí, které musí členové týmu citit a prožívat. A psychologické bezpečí jde ruku v ruce právě s důvěrou. Nejednalo se tedy o to, jak úspěšní byli jednotlivci, ani jaké měli kompetence či dovednosti. Týmy, které vykazovali nejlepší výsledky a které fungovaly bez zásadních zádrhelů, byly ty, kde se projevovavala vzájemná důvěra, respekt a lidé se nebáli vyjádřit vlastní názor.
Může něco podobného platit obecně? V jednom obsáhlém průzkumu se ukázalo, že empatie je klíčovým faktorem, který téměř dvě třetiny zaměstnanců hledá u svého zaměstnavatele[iii]. Jestliže toto zjištění platilo ještě před vypuknutím pandemie, pak můžeme předpokládat, že v současné situaci tento atribut neztratil na váze. Spíše naopak.
Důvěra má zásadní vliv na výkonnost týmu. A pravděpodobně se řada společností a týmů bude muset tímto faktorem zabývat ještě důrazněji – zhruba 70 % firem totiž zvažuje i do budoucna využívat flexibilní model práce. Pokud si z posledních měsíců odnášíme zjištění, že přibližně 40 % společností uvedlo jako jednu ze zásadních výzev pro jejich manažery virtuální práci s týmem – respektive dohlížení na jejich práci[iv], pak je zřejmé, že správná rovnováha důvěry vs kontroly může být klíčem úspěšného manažera, týmu či společnosti.
Porozumění faktorům, které ovlivňují důvěru, může mít ještě širší dopad. Ve výzkumu, který jsme zmiňovali výše[v], téměř dvě třetiny zaměstnanců uvádí, že jsou na pokraji vyhoření. Pokud se podíváme na klíčové aspekty, které k danému pocitu přispívají, na prvním místě figuruje nedostatek ocenění a teprve poté fakt, že mají příliš mnoho práce. A schopnost ocenění má k pocitu důvěry velmi blízko.
Co se skrývá pod pojmem důvěra?
Existuje řada teorií, které zkoumají, co vytváří důvěru. Se mnou osobně rezonuje jedna, která důvěru skládá ze třech aspektů. K tomu, abychom vytvořili u druhých pocit důvěry, musíme my sami jednat autenticky, s empatií a logikou.
Autenticita
Autenticitu ve smyslu vyjádření svého pravého já. Zde nastává jeden ze zásadních zádrhelů – řada z nás se stylizuje do někoho či něčeho jiného zcela nevědomky. Navíc si určitě dovedeme představit situace, kdy se nám nevyplatilo být autentičtí. Některé průzkumy ukazují, že ženy se v práci obávají ukázat své negativní emoce, aby nebyly penalizovány (a to nejen slovním hodnocením). U autenticity nejde o to, být “upřímný” za každou cenu. Autenticita v tomto pojetí říká, že bychom si vědomě neměli nasazovat speciální masky, sotva se objevíme v práci. Neměli bychom vystupovat a chovat se zásadně jinak, než jak se chováme mezi přáteli a v rámci rodiny. Ač si to připouštíme, či nepřipouštíme, právě nedostatek autenticity je něco, co lidé kolem nás dovedou velmi rychle vycítit. Vnímají, že něco je špatně. Nedovedou to pojmenovat, ale rozhodně se nám nebudou svěřovat, případně s námi chtít spolupracovat.
Empatie je další velké téma. Slovo empatie se kolem nás začíná objevovat velmi často, spousta z nás ovšem ne zcela tuší, co si pod oním slovem představit. Obecně vzato, empatie by se dala definovat jako schopnost porozumět pocitům a pohnutkám druhé strany, bez soudu a hodnocení. Například, vidím-li, že se kolega rozčiluje, protože v tiskárně došel toner, vnímám a akceptuji jeho rozčilení. Nesnažím se mu vysvětlit, že by se měl chovat dospěle, že by neměl nadávat před kolegy, že by měl raději toner vyměnit a další výtečné rady, které by mne mohly v dané situaci napadnout. Empatie je něco, co nám až tak úplně dobře nejde. Velmi časato bojujeme s tím, že když s něčím nesouhlasíme (přece se nemůžeme rozčilovat kvůli toneru, nebo ano?), máme potřebu soudit, hodnotit, přesvědčovat druhé o našem úhlu pohledu. Jenže empatie není o tom, kdo má pravdu či zda je náš názor lepší nebo horší, než názor druhého. Empatie je o tom, že se snažíme porozumět druhé straně a respektovat její názory, pocity, potřeby. A nevnucovat jí ty své.
V empatii se skrývá i výše zmiňovaná schopnost ocenění. Pokud ke druhému přistupuji s respektem, dovedu ocenit například jeho snahu (i když vlastní výsledek se ještě nedostavil).
Dobrá zpráva je, že empatie se dá učit. Špatná, že učení znamená praktikování – přečtením žádné knihy se v empatii nezdokonalíme.
Logika
Logika v tomto pojetí neznamená, že jsme analytičtí a na vše umíme najít logické řešení. Logikou se zde myslí, že známe naše limity. Že rozumíme, čemu rozumíme. Že víme, co umíme. Pokud uděláme nějaké rozhodnutí, navrhneme nějaké řešení, je to na základě našich stávajících vědomostí. Dovedeme uznat a poznat, kdy dané vědomosti nestačí a potřebujeme něco, nebo někoho, kdo nám je doplní. Někdy ovšem máme veškeré informace, děláme to, co skutečně umíme, máme vědomosti i schopnosti k tomu, abychom se co nejlépe rozhodli, ale neumíme komunikovat tak, aby nám druzí rozuměli nebo nás podpořili. Dovedeme-li správně poznat své limity, není pro nás tolik problematické uznat a ocenit schopnosti druhého. Nevnímáme jeho dovednosti jako něco pro nás ohrožujícího. A pokud si vybavíme úvodní část našeho článku, právě nedostatek ocenění je jedním z klíčových faktorů vedoucích k pocitu vyhoření. Je dobré si přiznat, že i tato část, tj. logika, je pro nás velmi těžká – přiznat, že něco nevíme nebo neumíme. Nebo uznat a ocenit, že někdo druhý danou věc ovládá, umí.
Dobře, důvěra je důležitá a již víme, co ji tvoří. Jak ji můžeme vybudovat?
Rozhodně se jedná o delší proces. Nelze lidem přikázat, aby důvěru druhým dali. Nepomůže ani přečtení jedné knihy či poslech podcastu. Navíc zde platí zcela zásadní pravidlo: pokud nevěřím sám sobě, nedovedu důvěru dát někomu dalšímu.
Proto je třeba postupně pracovat s manažerem, s jednotlivými členy týmu i dynamikou celého týmu.
Podpora manažera
Z vlastní manažerské zkušenosti vím, jak velký díl odpovědnosti v budování důvěry bylo na mne samotné. A vyzkoušela jsem si, že jednotlivé aspekty (autenticita, empatie, logika) skutečně fungují. Proto i rámci rozvojových programů pro manažery navrhuji pracovat s takovými modely, které tyto aspekty podporují.
Jak to může vypadat v praxi? Manažerský program by měl být dlouhodobý, aby účastníci měli šanci si dané elementy opakovaně uvědomit a zažít. V úvodní části je dobré zaměřit se na sebepoznání (autenticita) a porozumění principům tzv. Growth mindest (logika). Manažeři poznají nejen sami sebe, ale také si uvědomí, že se mohou rozvíjet. A zároveň mají možnost pochopit odlišnost ostatních lidí a nevnímat ji jako něco ohrožujícího. V dalších částech programu se rozvíjejí v manažerských kompetencích, ale je žádoucí, aby dané kompetence v sobě měly prvky atributů důvěry (empatie, autenticita). K tomu například výborně pomáhá metodika tzv. Nenásilné komunikace.
Důvěra je do velké míry o pocitu, a je proto vhodné, aby učení bylo zážitkové. S účastníky programu zároveň pracujeme tak, aby se v rámci dané skupiny vytvořila důvěra – sami tak na vlastní kůži zažijí, že vybudovat důvěru je možné.
Skupinový program je vhodné doplnit individuálním koučinkem, případně hlubší psychologickou podporou. Manažer má tak možnost, kromě jiného, podpořit svou vlastní sebedůvěru a nebát se nastolit změny, které si v rámci rozvojového programu předsevzal.
Podpora zaměstnanců
Je zřejmé, že zaměstnanci budou mnohem otevřenější k budování důvěry, pokud ji budou vnímat od svého manažera. Na druhou stranu, manažer není všemocný a nemůže vybudovat kolektiv založený na důvěře, pokud zaměstnanci nebudou takovému chování otevření.
Důležitou roli hrají vlastní hodnoty zaměstnanců a možnost žít tyto hodnoty v rámci společnosti. Podpora zaměstnanců tak může spočívat i v tom, že se tyto hodnoty promítají do každodenního fungování firmy a oceňuje se takové chování, které k budování důvěry vede.
V případě vzdělávání zaměstnanců je dobré klást důraz na metodiky a principy, které budování důvěry posilují a podporují. Příkladem může být již zmiňovaná Nenásilná komunikace, dále pak Harvardský model princiepielního vyjednávání, který pomáhá lidem uvědomit si možnosti vyjednávat aniž by bylo třeba manipulovat. Nebo metodika Smarter Selling, kdy se (nejen) obchodníci učí, jak budovat silný, na důvěře postavený vztah s protistranou.
Zaměstnanec, který si připadá nejistý, může své obavy promítat i do dalších vztahů – včetně těch s kolegy. Proto je vhodné zvážit, zda nenabídnout možnost koučování či psychologické podpory také zaměstnancům. Nemusí být nutně hrazena zaměstnavatelem, někdy stačí, když se zaměstnanec dozví, že daná možnost existuje a dostane doporučení na kouče či psychologa.
Práce s dynamikou týmu
Pokud se tým potýká s problémy se vzájemnou důvěrou, často není schopen toto ani rozpoznat, natož s tím cokoliv dělat. Všichni v daném kolektivu ví, že se jim nepracuje dobře, jen neví proč.
V těchto případech je vhodné zvolit variantu týmového koučování, kdy nezávislá osoba pomáhá týmu uvidět a pojmenovat si překážky, které jim brání ve vzájemné spolupráci a nastavit pravidla, která mohou důvěru postupně podpořit. Záměrně zmiňujeme nezávislou osobu – musí se jednat o někoho zcela mimo tým. Může se jednat o někoho z firmy, nicméně zde může být úskalím určitá zaujatost a také riziko, že jednotlivci týmu nebudou důvěřovat v jeho či její nestrannost.
Konkrétní tipy na závěr
Pokud bychom chtěli vypíchnout pár tipů pro manažery, jak vytvářet důvěru v současné (post-pandemické) situaci, zde jsou:
Zaměřit se na empatii.
Výzkum ukázal, že 9 z 10 zaměstnanců se nějakým způsobem obává dopadů Covid-19 krize (spíše se jedná o ekonomické dopady, než obavy o zdraví). Zároveň se ukazuje, že téměř 70 % z nich uvedlo spokojenost s tím, jak firma komunikuje, jak danou situaci zvládá.
Co konkrétně můžete udělat:
Je třeba dát zaměstnancům prostor se vyjádřit - naplánujte častější setkání jeden na jednoho, které nebudou tolik o vlastních úkolech, ale o zaměstnancích jako takových. Nebojte se jich ptát – jak se mají, jak se cítí, co prožívají, co potřebují. Snažte se porozumět a respektovat jejich obavy. Nemusíte jejich odpovědi ani komentovat, často stačí vyslechnout a zeptat se, co by potřebovali k tomu, aby se jim lépe fungovalo. Pokud si v tom nejste jistí, nebojte se připravit si tzv. checklist otázek, které budete zaměstnanci pokládat.
Nezapomínat na základní lidské potřeby.
V minulosti zaměstnance zajímalo, jaké benefity zaměstnavatel nabízí. V rámci průzkumu se ale ukázalo, že 72 % zaměstnanců by uvítalo otevřenou komunikaci ohledně zachování zaměstnání a mzdy. Vlastní zaměstnání a mzda se úzce dotýkají našich základních potřeb. Z behaviorální psychologie víme, že pokud tyto základní potřeby nejsou naplněny, máme tzv. tunelové vidění – nemůžeme se soustředit na nic jiného. Jinými slovy, pokud se zaměstnanci v této oblasti budou citit nejistě, nemůžeme od nich očekávat vysokou produktivitu.
Co konkrétně můžete udělat:
Otevřeně s nimi mluvte o tom, jak se situace vyvíjí. Není špatné připustit, že nevíte. Můžete použít slova jako: „V současné situaci nemám informace o tom, že by se něco z toho mělo stát.” Pokud nějaké informace máte, otevřete s nimi dané téma co nejdříve, nečekejte, až se něco dovtípí. Mluvte jasně a srozumitelně, používejte fakta. Nemlžte a neschovávejte se za ostatní (oni rozhodli, oni vymysleli).
Otevřená komunikace
Zde se dotýkáme aspektu logiky, autenticity i empatie. 68 % zaměstnanců uvedlo, že potřebuje častou komunikaci (v době krize dokonce tito lidé požadovali komunikaci na denní bázi) o tom, co se ve firmě děje. Efektivní komunikace znamená otevřený, transparentní, dvoustranný dialog mezi nadřízenými a zaměstnanci o dopadech na jejich práci.
Flexibilita a respekt
Ne všichni vnímají situaci stejně. Ne na všechny má stejný dopad. Je důležité zamyslet se nad tím, zda je možné uzpůsobit firemní pravidla či komunikaci rozličným audiencím. Například není vhodné zatěžovat zaměstnance, kteří pracují ve skladu, pravidly a výhodami práce z domova. Je ovšem dobré předat jim informace, které se týkají jejich práce, jejich provozu a jejich bezpečí. Porozumění jedinečnosti každého zaměstnance a možnost nabídnout mu vhodné programy a informace tzv. na míru může být jedním z klíčů k úspěchu.
[i] Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team
[ii] The five keys to a successful Google team, article by JULIA ROZOVSKY, GOOGLE PEOPLE OPERATIONS, NOVEMBER 17, 2015
[iii] Na základě výzkumu Mercer Global Talent Trends report
[iv] Na základě studie Mercer Global Survey (Covid 19 impact), studie č. 4
[v] Mercer Global Talent Trends report